5月15日，优衣库(Uniqlo)上海南京西路全球旗舰店开幕，入口排起弯了好几弯的长队，工作人员不得不举起“在此排队，进入店内需1小时”的木牌提醒顾客。“还没去世博会，就提前感受这种阵仗了。”有人抱怨。但是队伍还在加长，当天晚上9点依然不见减少。

      即便是H&M上海淮海路旗舰店开幕也不曾如此火爆。优衣库在南京西路租下了半幢楼，营业面积3300平方米，风头盖过以往任何一家旗舰店—伦敦、纽约以及巴黎。开幕前半个月，整条南京西路和吴江路都挂满了广告小旗。尽管有所准备，开业时店员们依然措手不及。

      看到这灿烂光景，谁能想到四年前，优衣库还在自1984年创立以来最大危机的边缘挣扎，销售增长平平，而不断开张的低盈利店铺像噩梦一样一个接着一个。

      2005年，优衣库正经历欧美市场的萎缩，亚洲市场也令人担忧，销售额和品牌认知度一起下降。惨败甚至让当时的社长玉塚元一失去社长实权，会长柳井正重新成为公司掌权者。

      问题不仅仅出现在开店上。更倾向于基本款而非潮流路线让优衣库获得了“简洁明快”的称赞，也让它的品牌变得模糊不清。夹在H&M和ZARA的潮流新品中，消费者认为优衣库“不够时尚”。更糟的是，简洁款式让抄袭和模仿变得容易。

      转折出现在柳井正和佐藤可士和的一次会面之后。柳井正并不是那种被人云亦云的“创意”打动的人，但是看到佐藤可士和的一次电视访谈之后，他决定见他一面。没人知道他们谈了什么，不久柳井正雇了这个几乎从来不笑的年轻日本设计师作为创意总监，优衣库的销售额开始出现明显上升。

      柳井正认为，佐藤可士和有独特的创意和现代感，“他不仅清楚以前日本的创意，也很了解现在的日本，所以我们选择和他合作。”

      在日本，佐藤被称作“快刀武士”。此前他在麒麟极生啤酒广告、NTT Docomo的手机产品担任过设计师和创意指导。这个出身于广告公司的设计师喜欢不按常理出牌，在麒麟项目中，他用印有Logo的广告幕布免费把街边停泊的车辆罩起来，成功抓取眼球。

      他提出“超整理术”的概念，办公会议室里除了桌椅没有任何东西，出门也只带满足最低需要的物品。每完成一个项目，佐藤都会强制员工整理电脑和桌面资料文件。他觉得这和设计有莫大关联，“要创造出一个设计，就必须彻底整理，找出本质。”

      这几乎是他为每个上门求助的企业主“把脉”的方法：沟通信息，然后对症下药。他并不为创意断流而苦恼，在他看来，创意都在企业主脑中。他只是那个“实行超整理术的人”。

      2005年放在柳井正面前的是个选择题。产品、销售、服务、企业识别，其中什么才是扭转局面的关键？在开幕当日接受《第一财经周刊》采访时，他强调了“企业识别”和“服务”。

      佐藤的“问诊”正始于此。面对正逐渐失去吸引力的优衣库，柳井正希望佐藤用设计明确其理念：衣服是服装的零件，组合是消费者的自由。

      了解症结所在后，佐藤为优衣库做了第一个工作—设计纽约旗舰店。纽约是休闲服饰的大本营。除了GAP、ZARA、H&M这类制造零售类企业的快时尚品牌，和优衣库类似的公司也不在少数，这意味着它在价格上占不了多少便宜。

      优衣库之前口号是自由和民主，这对一个时尚品牌来说未免过于严肃。佐藤和柳井正多次直接商谈，并勾勒出一个远景，优衣库需要“具有美学意识的超合理性”。这个复杂句式的意思是，优衣库产品不仅美观，而且具有高性价比。

      “我希望能够强力传达出这个足以傲视全球的特征。”佐藤说。他随即撤掉了优衣库的所有旧Logo，把它从暗红色换成了纯红，字体仅保留骨架。佐藤还为优衣库设计了日文片假名版Logo—他根本不在意在海外市场出现日文。

      柳井正非常欣赏这个Logo。他说，就算外国人看不懂，也足以表现出优衣库的本质，“铁定能够在海外释放强烈魄力。”