很多同行都曾向他抱怨说经营百货公司，尤其是高级百货非常难，李赫男却认为“没什么难的”，百货商场的核心竞争力无非是三个方面：技术、制度和文化。 从哈尔滨卓展到巴黎春天百货，这十多年来，李赫男一直从事百货零售业，且任职企业都在黄河以北。对于高级百货的运营之道，对于传统零售业的未来走向，他从来不吝分享。　

 　 巴黎春天百货(中国)有限公司首席运营官李赫男

1.卓展开辟的蓝海　　

在卓展购物中心任职多年后，李赫男总结高级百货的基本特征无非有三个：一、将定位一致的国际一线品牌和国内知名品牌进行有机组合；二、高档的购物环境；三、超越顾客满意的服务。 对于大多数商场来说，前面两点并不难做到。难的是第三点，如何锻炼出“超越顾客满意的服务水平和服务能力”。

“关键是我们这颗树是不是根深叶茂，能使顾客成为我们忠诚的顾客群，这是企业赖以长久生存和发展的最重要的根基。”李赫男认为，在一个综合商业设施当中，只有商品不行，只有辅助的餐饮和休闲娱乐设施也不行，关键是在于我们的集客能力是不是通过企业文化感染顾客、吸引顾客到店之后能否让他们在购物中体验到独特的氛围和服务，这是购物中心和百货公司最应该做到的最根本工作。

哈尔滨卓展是如何做到这三点的？李赫男给出了两个关键词：精品化、差异化。 “因为高级百货所追求的是以中产为主体的目标客群，所以我们所有的商品都围绕着目标客群引进。”李赫男回忆说，是精品化的经营定位和差异化的经营路线成就了卓展。 所谓精品化，是指商品的精品化和服务的精细化；所谓差异化的经营路线，是卓展从不在红海中灌水，而是努力发现未来和身边的蓝海。“差异化无非就是在环境、服务细节、营销方式上与同城同类商场进行错位经营。”

卓展购物中心大多选址在非传统商圈，这导致很多人并不看好它，很多人会质疑说“这个地方也能开百货公司？”比如有人会问，沈阳卓展为什么不选在中街和太原街呢？ 李赫男说，中街和太原街是沈阳的历史性商业街，很多商业项目在那里经营多年，维持着一种商业平衡。

“我们去干什么？抢人家饭碗还是要搅乱这个市场，亦或想做这个商圈的老大，使得人家灌木无法生存？这是一种不道德的行为。”李赫男认为，一个成熟的商业企业，应该不破坏别人的商业关系，是一个负责任的企业。而一个负责任、有作为的企业，一定会努力寻找蓝海，或者通过自身努力形成新的蓝海。　　

2.百货的核心竞争力在哪？　　

很多同行都曾向他抱怨说经营百货公司尤其是高级百货非常难，李赫男却认为“没什么难的”，百货商场的核心竞争力无非是三个方面：技术、制度和文化。 他所说的“技术”，即经营者要清楚认识自我，了解自己想做什么。这个商场是为中产阶级和高级人群服务，还是为时尚人群服务，抑或是要做成普惠众生的购物形态？

这个问题找到答案后，接着就是选址、根据所定位的客群去寻找品牌，了解这些品牌对位置、店铺形象以及对左邻右舍的要求，然后把他们招进来。“说起来很简单，当然中间有很多的事情要反复做，其实并不是一个很难的问题。”李赫男说。

二是制度。“一个企业必须要有有效的制度维护它的运行。制度是最有效的，它能有效制约个人权力，监督权力。有约束力的制度可以使企业和员工克服随意行为。”李赫男回忆说，卓展引进每个品牌都会仔细研究它的背景资料，衡量它给商场可能带来的销售贡献和毛利，了解顾客对它的综合评价，并由7个人组成的引进品牌小组以投票方式决定是否引进这个品牌。如果这个品牌所获得的票数没有达到4票以上，是绝对进不了卓展的。

第三个核心竞争力是文化。李赫男认为，这三个要素中，最关键的落脚点还是文化。卓展购物中心如今能在零售业树立起自身的品牌形象，除了因为它很好地解决了技术和制度两个层面的问题，关键是其文化对销售和顾客形成了持久的影响力。 “我们要摒弃传统的温饱式商业模式。小胜靠智，大胜靠德，要想维持长久的商业关系，一定要靠企业的德才能实现持续的赢利。”李赫男说。

在企业文化上，卓展最后确立和推行的是“新百货主义”。李赫男所说的新百货主义实际上是一种人文关怀，这种人文关怀最终体现的是一种“场”，就是靠着这种场，卓展在不断吸引顾客，让顾客在它的环境中，即使是购买同样的商品也能形成购物感觉上的差异。

“高级百货都是新生代百货的组成部分。”李赫男认为，新生代百货应区别于传统百货，它不仅能给顾客提供优质的产品，更承担了推广消费文明的责任。因此，在所有的企业经营成本当中，最不能减少而且必须每年增加的就是服务产品。“如果没有服务，任何商品都只是产品。通过服务将商品再次包装，送到顾客手里，顾客购买之后它才成为商品，才有它的使用价值。所有的竞争归根结底都是顾客关系的竞争。”　　低谷让人冷静思考未来　　

“2010年以后，大家都在说国家整体经济发展速度放缓，消费低迷，其实我们以往缺少客观冷静的分析，分析中国零售业将来的成长机会点到底在哪里。以前在经济高速发展时，大家的头脑非常热，一窝蜂地去打造规模越来越大、设施越来越豪华的购物中心，结果在全球经济衰退过程当中，很多项目空置了，就导致有效供给不足，无效供给还过剩。”李赫男说。

李赫男认为，经济进入低谷并不是坏事，因为在低谷当中，人们有时间静下心来冷静地思考未来的道路到底应该怎么走。“这两年中国经济和世界经济大气候的基本走势是一样的，经济增速放缓对传统的零售业冲击比较明显，而且朝气蓬勃的电子商务也在大力分割传统零售业的份额。”

当然，在李赫男看来，传统零售业目前面临的困难不止来自于电子商务，可以归纳为四个方面：一是传统零售业业绩的增速和宏观经济关联度非常高，同时抗风险能力过低。这导致整体经济一有风吹草动，传统零售业的业绩就集体呈现趋势性下滑；二是传统联营模式的弊端日益突显，百货业同质化的现象越来越严重；三是租金、人工和能耗等成本持续上涨，导致零售业利润空间被挤压，甚至出现利润的负增长；四是电子商务的蓬勃发展及专业店、奥特莱斯等业态的出现，导致以百货业为基础的购物中心的业态竞争愈见激烈。

因为从事百货业已有十多年，李赫男对目前中国百货公司普遍实行的联营模式颇有微词。 “百货公司应该采取买手经营的原则，要有一批买手采购商品，并把商品按照不同的品类在卖场进行组合。除了个别要求必须由品牌持有人开店的品牌外，剩下的品牌商品大多由百货公司的买手根据顾客需求进行采购。我们现在能吗？没有一家能做到这种本事。”在李赫男看来，很多百货商场并不是真正意义上的百货。

“现在的百货公司实质上和购物中心是一样的，一头联系供应商一头联系顾客。再高级也不过是高级的物业管理者而已，我们提供的不过就是一个功能齐备、购物方便，设施完善的一种交易而已。”李赫男直言，现在百货商场承担的主要功能就是物业管理。 在李赫男看来，百货商场在竞争中几乎卷入了红海，转型势在必行。　　

3.我们可以放弃哪些品类？　　

“现在已经到了传统零售业第二次转型的时候，传统零售业需要重新定位和思考自身效益和发展速度。”在中购联第十届年会上，李赫男曾经这样判断。 在李赫男看来，传统零售业的第一次转型是在本世纪初，在那个转型时期，百货店剔除了大家电，这一品类被转到了专业化的大卖场。而传统零售业的第二次转型一定要看到电子商务的发展趋势。

巴黎春天百货（中国）有限公司所属的中国春天百货集团包含了传统和新兴的零售业态，既有百货店、购物中心、奥特莱斯，也有去年11月低调上线的电子商务网站“赛特春天”。 对于经济环境的寒冷，李赫男自然也有切身体会。“赛特购物中心今年1月到6月份整个销售比去年同比下降了6%左右。”在第十届中购联年会上，李赫男介绍说。

虽然百货方面的业绩有所下滑，但电子商务网站“赛特春天”与去年相比有600%多的增长，这种增长的绝对值远远弥补了赛特购物中心减速的那部分利润，而且超出了好几倍。“等于把丢掉的经营份额又抓出来。”李赫男说。另外，赛特奥莱今年上半年的业绩也比去年同比增长了150%。

在第二次转型到来之时，传统零售业要研究放弃哪些品类的商品。“过去我们说很多年轻人是网购当中的主力人群，其实这两年网购人群的年龄在提高，包括我自己。”两年前，李赫男还基本不在网上购物，如今也参与到网购的大潮中。

在越来越多人热衷网上购物时，李赫男也在思考，实体零售业是否应该考虑把那些能在网络渠道以低成本、高效率进行出售的产品逐渐剔除，而将更多的精力放在那些能创造顾客体验的业态上？ “让顾客喜欢来到购物中心，喜欢享受我们的服务，享受我们美好的环境，包括餐饮、娱乐，能够使家庭完成一种新的消费体验。”李赫男建议购物中心的运营者们应树立一种新的营销观：对购买商品和欣赏商品的顾客给予同等的尊重。

“欣赏一件商品和购买一件商品是同等重要的，我们要倡导更具内涵的文化主张，培养顾客的审美情趣。只有通过一定时期的培养，才能让顾客认同并购买你的商品。”李赫男解释说。 李赫男认为，网上销售更适用于那些不必顾客亲身体验的商品，就像买房子买汽车，一定要看样板房、要去现场一样，买贵重的商品和服装则大多需要到实体店体验、试穿进而完成购买。

“互联网只是提高了生活效率和商品选择的丰富性，但嫁接于购物中心殿堂服务的综合服务功能，包括人性化的关爱，这种东西是无法替代的。”李赫男一直推崇更具魅力的时尚理念：培养顾客对时尚的理解，使他们能够真正了解商品的本质，体会到购买和使用的快乐。而零售商要做的，不仅要把这种快乐贯穿在顾客的购物过程中，还要在其使用过程中留下美好的印象。 （原文出自服装时报）